“全球企业软件产业有两个公司分别开创了两个时代。SAP公司开创了以标准软件产品满足企业客户信息化运营的时代;Salesforce开创了以订阅方式提供企业服务的时代”,用友网络董事长王文京曾发出过这样的感叹。

1999年,刚刚成立的Salesforce喊出了“No Software”的口号。彼时的Salesforce不提供封装软件,而是通过互联网方式提供网页端CRM服务,客户数据都储存在其内部的服务器上。

自此之后,Salesforce便开始缔造属于自己的商业传奇。

成立五年后,Salesforce的企业客户已超过万家,年营收突破1亿美金,并成功登陆纽约证券交易所。紧接着,Salesforce的股价走出了一条长达十余年的上行曲线。如今的Salesforce年营收已超过200亿美金,市值已超过2500亿美金。

蓬勃发展的Salesforce带火了SaaS产业。

2010年前后,随着云计算平台的建设和互联网企业的飞速发展,第一批SaaS服务商出现,有赞、微盟等企业均在该阶段成立。

然而,时至今日,国内依然没有出现巨头级的SaaS服务企业。不可否认,这既有中国商业环境的原因,但更关键的是,SaaS服务商提供的能力尚未完全满足品牌方的需求。

“学我者生,似我者死。”

历史已经告诉我们,任何商业模式都要根据本地化做出差异才能成长得更好。正如最早带来团购模式的是Groupon,但将这一形态发扬光大的却是美团。

SaaS行业也并不例外,近来,亿欧EqualOcean发现Open SaaS可能是切入数字化服务的不错方向。

路走歪了?

在成立前十余年,Salesforce的客户基本都是中小型企业。直到2013年,Salesforce才签约第一家真正意义上的大型企业,为美林证券旗下两万余名客户顾问提供服务。

然而,Salesforce的软件被美林的顾问十分嫌弃,美林高层甚至表示会将Salesforce“一脚踢出门”。为此,在经过体系化的调研后,Salesforce次年又给美林定制了一个新的应用程序,方才重获青睐。

这一故事的背后彰显了SaaS行业的先天不足——受限的客户群体。

为了满足可复用的特性,服务商往往以标准化的产品满足客户需求,但头部品牌的个性化需求很多,标准化的SaaS产品极难满足,因此,基本所有的SaaS服务商都定位于中小型客户群。

不过,中小型企业受制于有限的收入与盈利,很难长期地进行数字化投入。

如有赞将年销售小于3．6万元的商家定义为小微商家,这部分商家占其相当一部分数量,然而若企业的年销售额小于3．6万元,那显然是不会继续花费6800元续费有赞微商城服务的。

若前期已花费高额的销售费用说服客户接受SaaS产品,但客户在次年并未续约,那么服务商就很容易陷入“高额的销售成本拓新——客户流失——重新拓新”的死循环中,之前陷入经营困境的SaaS企业也多是因为这一原因。

显然,定位于中小型企业的服务商更容易遭遇现金流危机。为了更清楚地解释这一逻辑,我们不妨做个粗略的投资回报率测算。

在同等条件不变的前提下,定位于小企业的SaaS服务商有更低的客单价和续约率,因而,其单位投资回报率远低于服务大企业的同行。

破局契机出现

越来越多的SaaS服务商开始意识到大客化的重要性。2020年,微盟悄然改变了“中国领军的中小企业云端商业及营销解决方案提供商”的定位,并将大客化定为其核心战略之一。

然而这一转变并不简单,即使强如Salesforce也在这一过程中踩了不少坑。因此,亿欧EqualOcean认为,这些年的经验已经证明了,传统SaaS方案起码在某些领域很难满足企业的需求,差异化的本地模式已势在必行。

正如德鲁克所言:“当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”

偶然间,我们发现有一家企业商派,率先在国内擎起了Open SaaS的大旗。当蝴蝶开始扇起翅膀,或许零售数字化行业即将刮起一阵旋风。

简单理解的话,Open SaaS就是通过平台上公开的强大的APIs和SDKs,将开源和SaaS的最佳元素结合起来,快速响应市场波动和客户体验期望变化,以达到两全其美的效果。

这一模式主要定位于中大型客户,用较为标准化的产品满足企业的需求,其中个性化的部分可由企业自行完成或交由第三方服务商优化。

可以与装修进行类比,传统SaaS交易平台更像是品牌方入驻了一个标准化的公寓,品牌方只是权利有限的租客,无法获得批准根据自己的需求去改造窗户、地板和浴室等。

而Open SaaS则可以让品牌方成为业主,享受更多自由装修的权利。装修所需的一切内部和外部资源都准备在Open SaaS平台,同时业主也可以自己进行外部采购,以及重新设计改造部分房屋结构。

从业务视角更易理解Open SaaS。订单中心、商品中心、库存共享中心、财务中心等中后台系统逻辑较为复杂,是经过长久的实践验证的,并不需要经常改动,通常选择标准SaaS产品更为可靠。

而更偏向消费者的部分相对更难标准化,如基于企业微信的会员营销、销售订单的流转逻辑等则更适合采用Open SaaS的模式。

隐藏的彩蛋

Open SaaS模式的背后还有一个隐藏的彩蛋,即将头部品牌方的数字化转型方法论普及。

对于多数头部零售品牌而言,其数字化路径大体上相似的,不过由于业务的渐进性,不同企业会处于不一样的阶段。

拉长时间维度,品牌方在数字化层面有着颇多共性需求,然而,难点在于服务商有没有能力将此类需求进行抽象创新,进而进行标准化。

商派副总裁计三勇就表示:“最早只有特定品牌方有接入得物的需求,现在基本所有品牌方都有这一需求,于是我们就在系统里将它标准化了。”

而这一路径正是这几年零售数字化的典型代表,头部品牌商的数字化理念逐步被越来越多的品牌商接受和认可,头部和腰部品牌商开始效仿超头部品牌商进行数字化升级。

再说具体业务,数据孤岛当前已成为多数品牌方面临的核心问题,但不能流通的数据没有任何价值。

现在,仍有很多传统零售企业以“纯人工搬运数据,纯手工对账”的方式解决这一问题,而Open SaaS的源码开放机制可以从根本上解决这一困境。

透视历史,软件服务业的演进规律一直是趋向于更高标准化以及更高业务价值的产品。从这一视角而言,Open SaaS的出现也可以说是历史的必然。

写在最后

美团创始人王兴曾对比过中美两国to B企业的现状,然后提出了“互联网下半场”的论断,“长远看如果美团只做很浅的连接,那是没价值的,所以我们在各个垂直行业都做更深层次的连接。”

然而,互联网深扎产业的过程并不容易。仅以零售行业为例,品牌方该如何找到低成本、可衡量、可复制的数字化模式和方法论?服务商又该从哪一模块切入数字化服务领域?

为此,亿欧EqualOcean将于9月17日发布《化繁为简:Open SaaS助力品牌零售企业能力升维》,希望能从不一样的视角解析零售行业的数字化之路,敬请期待。

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