企业采购是块大蛋糕。2019年全国企业间采购总额超过40万亿，其中有15万亿来自非生产采购。而商越等一批新兴企业采购数字化服务供应商正是瞄准了这一蛋糕，这蛋糕不仅大，并且还以每年8％的平均速率在增大。

在如此巨大的市场空间里，呈现的是一片传统采购陈旧的气味。在企业采购的选择偏好中（非实际应用），55．4％的企业将传统线下采购作为首选，2019年中国企业采购的在线化普及率为2．5％，而同期美国的数字为53％，中国企业采购数字化的蛋糕刚刚上桌。

根据工信部2107年《工业电子商务发展三年行动计划》中显示，规模以上工业企业电子商务采购额达9万亿，销售额达11万亿，重点骨干行业企业电商平台普及率60％。而同期，在北美B2B电商采购额为6．7万亿美元，是B2C的两倍。

对企业数字化而言，采购是一块儿企业数字化的洼地。在疫情的推动下，企业业务上云、IT上云、组织上云已经从创新需要变为企业经营的基础诉求，上云成为推动数字化进程的最优手段。在众多企业上云的业务系统当中，企业采购尚处于低水位。这意味着未来几年，在上云刚需的推动下，数字化采购风口正在逼近。

企业采购的实际上云比例与潜增量市场的上云情况处于低水位

乱象丛生下的数字化采购

背景：

复杂的企业市场结构，新老采购方式同时有效。我国国土面积幅员辽阔，经济、信息化程度、地缘优势等因素差异极大，造成了传统采购与数字化采购同时并存、并将在很长一段时间持续存在的现象。供应链中，大企业信息化程度高，采购数字化进程快，但可能存在上游或欠发达区域伙伴依然采用传统线下采购的方式；同区域、同行业企业因规模不同，由于业务简单，传统线下采购方式效率更高也时有发生。

采购过程与采购结果的目标不同，企业核心诉求有偏差。无论是传统采购还是数字化采购，两者均是由企业采购需求（行为）驱动发生的。企业数字化采购发挥出来的价值在于能够最大化引入正确供应商数量、透明传递交易价格信息、全流程跟踪交易行为，缩短寻源到合同、结算执行流程、智慧供应商管理；而传统线下采购的价值体现往往是对采购结果以及采购关系的表达，更注重关系维持与共同目标的最终实现。有的企业需要通过采购流程的可控来提效降本，而有的企业还没有达到这一阶段。

国内缺乏不带有经济利益偏好的独立专业服务商。中国企业信息化市场当中，对于企业采购这个场景一直缺乏独立且专注的服务供应商。采购信息化的业务出口被两大流派牢牢把持：

一派是技术流——以ERP、SRM为代表的信息化势力；

一派是业务流——以传统采购伙伴、各大电商平台为代表的业务势力。

ERP很早推出了采购管理模块，但出于数据安全的考虑，不能直接开放数据接口给外部用户，否则存在内部数据外泄的风险。后来软件企业在ERP基础上，又做了SRM系统来解决数据安全问题，但又迎来了数据与业务协同的难题，并且增加采购负责人相关的工作量，最终使得采购供应链效率反而降低。

而传统采购伙伴和电商平台在业务侧能力毋庸置疑，通过沿用企业传统信息化网的方式来优化和满足企业的数字化采购需求。但对于如何给企业提供透明、优质供应商（或产品）时，避免不了推荐上的倾向性，这反而给企业增加了寻源、比价、采购流程的复杂度。

无论是传统技术流或者业务流，都带有自有原生业务的属性，要么是绑定在主产品／服务上，要么是绑定在一家电商平台上，完全独立第三方服务商在供给侧属于稀缺物种。

在此背景下，采购数字化需求也很别致

需要区分三个层次：

一是企业高层，高层如何看待采购职能在企业发展中的定位；

二是采购部门，采购部门如何作为才能更有力地支撑企业的发展；

三是采购人员，从事采购工作的职员如何努力才能有更好的职业发展。

面向这三种角色和他们与企业采购相关联的业务属性，梳理企业采购数字化的若干核心诉求。

决策层：

要积极响应政策号召，实现企业数字化的自主可控与国产化。

企业采购要与整体数字化的战略匹配，同时做到预算可控，采购过程与结果清晰可见。

通过数字化手段（AI、大数据、多渠道接入）提升采购效能，为企业采购做决策辅助。

采购业务降本、提效的效果，量化损益表现在哪些方面。

采购部门：

可预测战略寻源，实现供应商信息、价格、成本的预测性结果。

智能供应商协作，智能推荐采购名录、预测采购过程和价格，帮助采购人员谈判时确认关键因素和节点。

自动化采购执行，可自动重复性任务，降低反复录入。

绩效管理，建立和监测评估机制，打造采购绩效评估、优化供应商资源。

风险管控，通过数字化系统构建采购风险管控系统，监控采购流程和审计跟踪，洞察风险与机遇。

采购职员层：

降低系统复杂度，提升操作应用体验

智能化录入供应商信息、采购商品信息

供应商信息、价格、成本智能化比对，预测合作模型

优化请购流程，自动分发审批任务，缩短审批周期、提高效率

采购目录优化，精细化品类管理、优化采购策略

可见，站在企业的不同角色、不同职位上，对采购业务的理解和对数字化的诉求，从战略到战术的理解也完全不同，但在企业整体的采购策略、采购逻辑、采购流程、采购系统建设上又要达到统一实现，这对数字化采购提出了巨大的挑战。而在这三位一体的采购业务中，采购部门的需求又最为关键。

在此需求下，数字化采购八个雷声声爆响

【人称T客】带着好奇与疑问，采访了企业采购数字化领域C位出道的商越创始人兼CEO苗峰。苗峰曾出任用友集团副总裁，主要负责用友华表、UAP平台相关业务，对ERP、商业分析软件、平台化软件有着丰富的经验；后加入阿里巴巴，五年时间锻造了苗峰敏锐的商业洞察力；这两段重要的工作经验直接促成了商越的创立。

而商越的创立，也让苗峰更加确信了企业数字化采购的方向，也就有了2年时间造访近200家大型企业客户，带回了企业用户对数字化采购需求的8个雷。

1． 一站式服务，让企业一败涂地。在采购这个场景中，越大的企业对采购信息化系统复杂度、数据的割裂、业务的断档感受越深刻，被折磨到头秃的采购人员总想用一套招来解决这个问题，当听到一站式服务的时候很容易上头，而根据项目结果来看，80％的企业失败在大而全的产品方案上，越全的产品方案失败率越接近100％。常见于大型综合管理软件服务商的美好蓝图。

2． 生产采购、非生产采购一锅烩。关系到企业生产资料的采购与不直接参与经营的非生产采购有极大地差异性，对于不同企业而言，生产采购一定是个性化的，但非生产采购可能是类似的。所以用生产采购来兼职非生产采购不是不可以，但是完全体现不出数字化的效率，而用非生产采购兼职生产采购则是天方夜谭。常见于传统管理软件供应商和企业自研系统。

3． 既当裁判又做队员的队友。企业选择的数字化采购服务商有双重身份，一是技术服务商，二是某电商平台服务伙伴。这类工具服务商既站在客户端做平台产品，也拿电商平台返佣。有返佣存在，必然存在带利益视角做服务，也会干扰客户选择电商平台。常见于电商平台系服务供应商。

4． 企业一入自研深似海。企业自研采购系统，往往成本是直接采购的8倍，同时自研存在自家东西不着急的错觉，本来2个月时间的项目可能会拖到2年，如果没有一个即懂业务又懂技术的专家坐镇，结果会更悲剧。常见于信息化团队壮大、过往有过成功自研ERP经验的企业客户。

5． 选择传统架构一时爽，数字时代跟不上。信息化时代以管理、流程、结果数字化为主，服务的采购团队，数字化时代要服务采购团队的用户，包括需求用户、供应商和财务。数字化时代穿透每个采购的品类和场景，通过时间沉淀反过来再去做管理。同时数字化时代需要数字化时代的技术去支撑，而不是传统软件架构。

6． 辅助打主力，容易满盘皆输。项目化团队进场，虽然初期的研发成本较低，但是隐性的运维、服务成本非常高昂，且项目团队可以满足技术功能点的开发，但对企业业务的认知较弱，容易被企业参与采购的各个部门“发出诉求”导致最终项目全盘失败。常见于对采购领域不太熟悉的综合信息化服务商与预算敏感的企业用户。

7． 堆砌功能，自嗨型系统。依然有一些供应商和企业对功能钟爱有加，堆砌了很多不常用的功能，但对最终的采购业务主体实现比较模糊，没有业务沉淀的供应商容易从产品做起，最终导致项目外强中干。常见于项目化团队和对采购过程、结果目标不确定的企业客户。

8． 跟风数字化，步子迈太大。采购数字化的最终目的是为采购业务、采购相关人员服务，有时候适合自己的采购策略、采购方法（哪怕是传统线下采购）反而效果更好，单纯的为数字化而建设系统却脱离了采购业务的本质得不偿失。常见于对采购流程、采购业务梳理不清晰的企业客户。

显然，基于中国企业市场复杂的构成背景，方向一致但抽象度较低的各层级需求已经被实践检验出来坑与雷。商越创始人苗峰认为：在中国企业市场，采购数字化更适合先从大企业做起，通过大企业在供应链中的强势地位，向上下游进行数字化采购辐射，自上而下的推动能更好的解决以上问题。

当前阶段，企业非生产采购的标准化程度相对较高，因此利用SaaS模式能够很好地解决非生产采购的问题；而对于生产采购的高度个性化，目前还无法做到SaaS化或PaaS化。

或许会有人问，为何不把非生产采购做成PaaS交付给客户，因为对于数字化采购而言，一切才刚刚开始，更多的数字化采购服务类型也会接踵而至，毕竟这块蛋糕足够大。