砺石导言:本文梳理了亚马逊创始人贝佐斯,在过去24年时间中写过的24封“致股东的信”,还原了他在亚马逊不同发展阶段,对“长期主义”的思考和选择。

田珊珊 | 文

在全球互联网科技圈内,贝佐斯应该是第一位提出并成功践行“长期主义”的企业家。亚马逊成立至今27年,业务不断扩张,不过先前20年的不盈利,令其商业模式一度颇受争议,但贝佐斯顶着不盈利的压力,坚持“长期主义”的观念,为亚马逊和自己换来了今天的成绩:全球市值最高的科技企业之一,贝佐斯个人财富位列全球第一。有媒体评论称,贝佐斯开创了一种新商业哲学,以用户价值为核心的长期主义。

贝佐斯的“长期主义”是什么?他是如何知行合一,践行“长期主义”的?尤其是在亚马逊的至暗时刻,他是如何兼顾长期价值和短期业绩的?

为了弄清楚这些问题,砺石商业评论梳理了贝佐斯写的24封“致股东的信”。自1997年亚马逊上市后,贝佐斯作为CEO每年都会写一封“致股东的信”,介绍亚马逊当年取得的成果,分享他的思考。到今年卸任CEO为止,他已经写了24封“致股东的信”。这些信还原了在亚马逊不同的发展阶段(我们大致分成了6个发展阶段),贝佐斯对“长期主义”的思考和选择。

贝佐斯对“长期主义”的思考与坚守,贯穿在亚马逊的方方面面,比如坚持为股东创造长期价值而不是短期利益;比如毫无保留以用户为中心,哪怕牺牲企业暂时的利润;再比如不以短期盈利为目标,而是持续不断投入资金开发新的增长业务……贝佐斯的“长期主义”还体现在对现金流的看法、企业创新、技术开发、竞争策略、员工薪酬以及企业文化等等方面。

1997年-1999年:快速扩张阶段

亚马逊上市后确立了“快速扩张”的战略,从一家主营卖书业务的美国在线零售公司发展成全球领先的电子商务平台,覆盖了电子消费产品、音乐、拍卖等多种品类的商品。

1997年的第一封“致股东的信”中,贝佐斯首提“长期主义”,并解释了“长期主义”的核心因素。这些核心因素贯穿了此后的23封“致股东的信”,这也是为什么他坚持在此后的每封信后都附上“1997年致股东的信”。他对投资者们说,“我诚挚邀请您去读读‘一切以长期价值为中心’的内容,这是我所知的,帮助您确定亚马逊是否是您理想投资标的的最好方法。正如我所说,这不一定是至理名言,但却是属于我们的信条。”

1997年:一切以长期价值为中心

1、Day 1

这只是互联网行业的“第一天(Day 1)”,也是亚马逊公司的“第一天(Day 1)”(如果我们在未来越来越好的话)。今天,电子商务为用户节省了钱和宝贵的时间。未来,通过“个性化”服务,我们将会加速在电子商务领域的探索之旅。

2、长期价值和市场领先地位

我们相信,最根本的衡量我们成功的方式是为股东创造的长期价值,这一价值将会是我们夯实扩大市场领先地位的直接结果。

我们的市场领先地位越强大,这一经济模型产生的力量就越大,市场领先地位可以直接转化为更高的收入,更高的盈利,更高的资本周转率,相应的更高的资本回报率。

我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位,其中包括用户和收入的增长情况,客户回头率,以及我们的品牌质量。我们投入了大量资源努力拓展我们的客户根基、提升品牌形象和巩固基础架构,以期待能够在市场中建立持续性领先地位。未来我们会坚持这么做。

3、“长期主义”的基本管理和决策方法

我们将继续毫无保留地专注于用户。

我们的投资决策将继续基于长期保持市场领先地位的角度来做出,而不是短期的利润或者华尔街的反应。

如果我们不得不在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择,我们将会选择现金流。

我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在这个阶段,我们会把市场增长放在第一位,因为我们相信,一定的企业规模是实现我们这种商业模式潜能最为核心的基础。

我们会持续吸纳并保留优秀的人才,在薪酬中将更着重于股票期权而非现金。因为我们深知成功将会决定于具有驱动力的团队,他们必须保持一条心,这也意味着他们必须成为企业的一部分。

1998年:我们担心的是用户,不是竞争

我们致力于打造全球最以用户为中心(customer-centric)的公司。我们的用户告诉我们,他们选择并推荐亚马逊是因为我们商品品类丰富、操作简单、价格低廉和服务优质。

我反复提醒我们的员工们,每天早上醒来想到的第一件事,应该是危机感。我们担心的不是竞争,而是用户,是用户成就了我们。用户与我们息息相关,我们要为他们全力以赴。用户会忠诚于我们,直到另一家公司能提供比我们更好的服务。

1999年:最以用户为中心的公司

1、不建实体店,选择集中管理的仓储物流模式

1999年,我们继续受益于我们的商业模式,精简高效地利用资本的模式。我们不需要建立实体店以及相应的库房,因此,集中管理的仓储物流模式使我们在仅仅2．2亿美元仓储费用与3．18亿美元厂房设备的投入中,获得超过20亿美元的年销售额。在过去5年,我们累计仅使用6200万美元运营现金。

2、规模经济

我相信,我们已经达到一个临界点,即跟其他任何公司比,我们的平台可以让我们以更快的速度推出新的电商服务,提供更为优质的用户体验,承受更低的边际成本,获得更大的成功机会,更快地走向规模经济,并取得盈利。

3、最以用户为中心的公司

我们的愿景是要通过这个平台,打造全球最以用户为中心的公司。在这个平台上,用户可以找到他们想要网购的任何东西。我们并非孤军奋战,我们将会和数千家规模各异的供应商合作。我们聆听客户的心声,以他们的需求为出发点,不断创新,为客户提供个性化的店铺设计,不断努力赢得他们的信任。

2000年-2002年:互联网泡沫期,至暗时刻破茧成蝶

这3年的“致股东的信”值得多次研读,从中可以看到贝佐斯是如何基于长期主义找到一个好战略,逆风翻盘。

2000年,互联网泡沫破裂,很多互联网企业市值跌去大半,全球资本市场普遍看衰互联网前景。亚马逊前几年一直执行快速扩张战略,以追求市场领先地位,所以尚未盈利,如今泡沫破裂,亚马逊股价缩水80%,面临巨大的财务压力,到了生死关键时刻。

在“钱紧”的时候如何把钱“花对”,非常考验一位企业家的长期思维和战略思维。

贝佐斯对互联网充满信心,“依旧坚信大约15%零售商业应该会被永远移到网上”,然后他选择聚焦资源做到一个平衡点:围绕用户体验,控制成本同时加速增长。他选择的这个战略,近乎完美符合了《好战略 坏战略》作者鲁梅尔特总结的“好战略的3大核心要素”:调查分析态势,统一指导方法和贯彻执行。

一方面,贝佐斯利用技术提高库存周转率,提高资金周转率,最大化自由现金流;另一方面,砍掉无益于增加用户体验的支出,把钱花在提升用户体验上,以加速增长。

当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮,为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后,贝佐斯在另一封“致股东的信”中坦诚,实行包邮的第一年,亚马逊“损失数百万美元的配送收入,没有一个数据证明这是值得的”,“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。

他坚持的依据只有两个信息:用户的正面反馈,以及他的直觉:达到一定规模后,自然会带来用户增长。

2002年第一季度,亚马逊首次实现季度盈利,证明其自我造血能力足够强。在贯彻执行这个战略的两三年内,亚马逊的业务构建成一个良性循环,即“增长飞轮”,为后续亚马逊的指数级增长打下了基础。

2000年:股票是称重机,依旧保持信心

1、股票是称重机

著名投资专家本杰明·格雷厄姆说:“短期来看,股票市场就是个投票机;但长期来看,它是个称重机。”显然,在1999年股价的飙升中,我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一个希望上秤的公司。我们埋头工作,想让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

2、忍痛割爱,因为用我们自己的血输给这些公司将会是更大的错误

在线零售,相比于传统零售,是一桩固定成本很高、浮动成本很低的生意。所以对于中小型电商公司来说,这会很困难。如果融资跑道更长,或许Pets．com和living．com能获取足够的用户来达到需要的规模。但是当资本市场向互联网公司关上大门的时候,这些公司也就只能都关门大吉了。我们不得不忍痛割爱,因为如果用我们自己的血输给这些公司将会是更大的错误。

3、对电子商务依然保持信心

让我们来展望一下未来,为什么依然要对电子商务和亚马逊保持信心?产业发展和新用户的加入将会促使未来网购行业用户体验的野蛮提升。这种提升和创新是受技术发展所驱动的,尤其是可用带宽的提高、硬盘空间的提升和处理器性能的提升,所有的这些都变得越快越便宜。

在现实世界中,传统零售业者确实会不断利用技术来降低成本,但是他们不可能像我们这样颠覆用户体验。我们同样利用新技术来降低成本,但是技术的作用于我们而言更多的是驱动用户量和收入的提升。我们依旧坚信大约15%的零售商业应该会被永远移到网上。

2001年:控制成本,良性循环

1、控制成本,加速增长

在去年七月,亚马逊到了一个重要的阶段。在四年一门心思关注在增长上之后,又用了两年专注在降成本上,我们现在终于可以做到平衡分配资源在增长和控制成本上了。我们在七月的大降价显示了这个变化,20美金以上的书统统打了七折。

这个平衡在四季度展现出成效,我们超额完成了控制成本的目标,同时还加速了增长。所以我们在一月(2002年1月)再一次降价:这一年内99美金以上的订单包邮。

2、良性循环

对成本结构的改善让我们能提供更低的价格,从而拉动更多的增长。增加的营收又能进一步的分摊掉成本,提供更多优惠的可能,完成一个良性循环。顾客喜欢打折,股东也能赚钱,皆大欢喜。希望我们能不断重复这个闭环。正如我之前提到的,我们四季度超额完成了目标:预计盈利5．9千万美元,预计净利润3．5千万美元。

3、坚持用户至上

2001年7月前,亚马逊已经向客户提供了选择多样和便捷的购物体验。7月,我们又为消费者建立了第三个重要体验——疯狂降价。

我们的用户是我们最重要的资产,我们会继续通过创新和努力工作来滋养这片宝地。

4、开放平台,提高周转率

数十万小商家和个体户通过我们的平台卖他们的新产品或者转让二手产品,从而创造了可观的收益。在第四季度这些订单占全美总订单量的15%,大大超过了2000年我们推出“市场(Marketplace)”平台时的预期;库存周转率(Inventory turns)从2000年的12增至了2001年的16。

5、现金流为王

为什么要以现金流为重?因为每一股股票代表了公司未来一份现金流,与其他单变量相比,现金流更能诠释一家公司的长期股价。我们希望公司可以控制好固定成本,以及其他数额较大的投资。我们相信未来几年,亚马逊将产生稳定且自由的现金流,我们2002年的目标恰好反映了这一点。

2002年:低价和优质用户体验,现金流转正

1、如何同时提供优质用户体验和低价产品?

对很多人来说,要实现这双重目标,尽管并非完全不切实际,至少看起来自相矛盾。传统商店面临旷日持久的权衡取舍,要么提供优质用户体验,要么提供低价产品。亚马逊如何做到两全其美?

答案就在于,我们把大部分用户体验功能,比如无与伦比的商品多样性、丰富产品信息、个性化推荐,及其他新的软件功能,转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定,更像是出版模式而非零售模式,我们的营运成本占销售额的比例,随着业务发展迅速缩小。

此外,可变的那部分用户体验成本,比如物流运营成本的可变部分,随着我们商业模式不断完善的同时,也在得到改善。消除业务缺陷,可以改善成本,带来更好用户体验。

在关注用户体验的同时,我们也充分降低价格。我们的降价范围广泛地涵盖各类产品,从图书到电子产品。对于购物超过25美元的订单,我们提供全天候免费送货服务,每个国家的亚马逊网店都采取类似优惠措施。

2、自由现金流首次转正

我们同时提供低廉价格与优质用户体验的决心,已经带来可观的业绩。2002年亚马逊净销售额增加26%,达到创纪录的39亿美元,产品销量增速更快,达到34%。我们最重要的财务指标,自由现金流首次转正,达到1．35亿美元,相对2001年同期提升3．05亿美元。

2003年-2007年:加速“增长飞轮”阶段

首次实现盈利、摆脱财务压力后,亚马逊继续最大化自由现金流,以巩固“增长飞轮”。

一个财务指标可以看出,亚马逊的现金循环周期(Cash Conversion Cycle,视为一家企业把负的现金流转为正的现金流需要多长时间)一直在延长,从2001年第一季度的8天延长到2005年第三季度的20多天。这意味着亚马逊有近3周时间可以运转手里的资金流,这从一个角度解释了为什么亚马逊不盈利但依然有资金来提升用户体验、增长业务,不用担心短期盈利难题。

基于长期价值的判断,贝佐斯不断投入资金推动“增长飞轮”,扩大了亚马逊零售业务规模,“长”出了亚马逊零售的支柱业务:Prime,Marketplace和FBA;推出的电子书硬件产品Kindle,改革了出版业和全球电子书市场;以低价开创了一个新业务类型:云计算AWS,这比谷歌的云计算业务早了至少4年。

2003年:长期思维,帮助我们做出正确的决定

1、长期思维既是真正拥有一件东西的前提,也是结果

我们在“1997年致股东的信”里强调了我们的长期思维,因为这真的是驱动我们做出具体决定的思考方法。我想以“用户体验”为例讨论几个我们用这套思维方式做出的具体决定。

在亚马逊,我们总是使用“用户体验”这个词,它包含了我们呈现在用户面前的一切——从产品价格到产品选择,从网页界面到打包送货。我们打造的用户体验成为经营业务最重要的驱动力。我们设计用户体验的时候,是从长期持有者的角度来思考的。我们尽力在这个框架内作出所有用户体验决策,无论决策的重要性是大是小。

我们提升用户体验所做的成本最高、最肉疼的决定是免邮和降价活动。减少失误、提高效率,然后把我们省下来的成本让利给用户是一个长期的决定。增长的体量需要一定时间才能体现出效益,但是降价行为总是会立刻影响当下的财务结果。但从长期看,不断的完成“降成本-降价结构循环”能让我们的商业模式变得更强、更有价值。

因为我们的许多成本,比如软件工程成本,都是相对固定的,许多可变成本也可以在规模效应下得到较好的控制,通过我们的成本结构处理更多的产品,最终销售获得的每一块钱付出的成本比例是在下降的。打个比方,4000万用户使用的“即时订单更新”功能成本远远不到100万用户使用同等功能成本的40倍。

2、定价策略

我们的定价策略并不是最大限度提高利润率,而是旨在为用户提供最大的价值,从而创造更大的长期利润。

2004年:最重要的财务指标:每股自由现金流

1、最重要的财务指标:每股自由现金流

我们衡量公司财务信息的终极指标,也是我们用来拉动公司长期增长的指标,就是每股自由现金流。

为什么不像很多其他公司一样首先关注盈利呢?我们的答案是,盈利不能直接反映为现金流,而股票的价值反映的是公司未来现金流的折现值,而不是未来盈利的折现值。未来的盈利是衡量未来现金流的重要成分,但不是唯一的成分。运营资本(Working capital)、资本支出(capital expenditures)和未来股权稀释一样都是重要的指标。

尽管听起来非常反直觉,但有时候,公司盈利可能伤害股东的利益。当增长所需的投资超过了源自这些投资的现金流折现值的时候,股东的利益实际是受损的。

2、每股自由现金流的增长

亚马逊的自由现金流主要来自不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。我们通过全方位提升用户体验来拉动销售,同时控制成本结构,两相促进来增加营业利润。

3、高库存周转率带来营业周期

我们拥有现金来产生营业周期(operating cycle,营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数)。原因是我们能够较快的消化库存,在从客户那里收取款项之后才向供应商支付货款。我们的高库存周转率,意味着我们能够保持相对较低的库存投资——在年底为4．8亿美元,同期销售额接近70亿美元。

2005年:数据分析很好,但长期判断更重要

不是所有重要的决策都能基于数学计算做出。有时候我们根本没有历史数据或做试验的条件。虽然数据分析和数学做出了很大贡献,但做决定最重要的还是长期判断。

事实上,我们的降价决策已经违背了我们的数学模型,这个模型显示聪明的做法应该是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。通过精确的计算,我们可以预计把价格降低一定幅度将导致产品销量一定比例的增加。只有在少数例外的情况下,短期内产品销量的增加才能补偿降价的损失。

我们做出这样的决定是基于一个判断,在我们不遗余力提高效率和规模的同时,通过降价来回馈用户,并让这个良性循环持续进行下去,使得我们在长期能有更多的自由现金流,而这也意味着亚马逊的价值不断提高。

我们做出推出免邮费和Prime项目的决定,也是出于类似理由,这些看起来短期代价很大的决定可能会在长期为我们带来不可估量的价值。

基于数学计算的决策会获得广泛的共识,而基于判断的决策通常会引起争议,至少是在进行实践和展现效果之前都是这样。

任何无法忍受争议的机构肯定把自己的决定局限在第一种类型。在我们看来这样做不仅能够限制争议,同时很大范围的限制了创新和长期的价值创造。

2006年:关于投资新业务

1、新业务的标准

在我们想要投资新业务的时候,我们必须确保这项业务能够为我们的股东创造足够的资本回报,同时也得确保它能够发展到一定规模,成为整个公司体系中的重要一部分。

2、FBA就像API接口

亚马逊物流业务Fulfillment by Amazon就像是亚马逊网络服务的API接口,它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。

只要向我们支付一定的费用,每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分,你就可以将商品存放在我们的网络中。你可以通过网络通知我们用于库存的商品即将到达,告诉我们该如何分拣包装,以及该运向何处。在这个过程中你不需要跟我们直接对话。

3、AWS新业务:服务开发者

我们正在用亚马逊网络服务AWS服务另一个新的用户群体——软件开发者们。我们现在提供了超过10种网络接口服务,并打造了一个有超过24000人注册的开发者社区。我们针对开发者们的普遍需求提供服务,包括存储容量和计算性能。

这些都是让广大开发者们头疼的事情,而恰巧亚马逊在高速扩张的过程中积累了非常多的经验。

所以这正是我们该做的事情,它很与众不同,能做的很大,并且很有赚头。

4、支持新业务的企业文化

我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力,具有创新性和差异性,但并不要求它们一开始就有很大的规模。在我们的经验里,就算一个新业务飞速增长,至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。

我们会按照规矩来做:盯好预期回报,潜在大小,以及是否为用户创造有价值的差异化体验。我们不可能永远正确,也不可能永远成功,但我们会很挑剔、很努力、也很耐心地孵化这些新业务。

2007年:Kindle,为了“真正阅读”而诞生

1、永远无法通过模仿实体书,来超越实体书

Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标:对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定。任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观而没有什么大的变化,要对它进行改进是不太容易的。

在我们开始产品设计的时候我们明确了书本最重要的特征就是,它会消失。当您读一本书时您不会注意到它的纸张油墨胶水或装订线。所有这些都消失了,剩下的只是作者描述的世界。

我们知道,Kindle要像实体书一样从这里找到突破,让读者可以全神贯注于文字而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道,我们不应该企图复制实体书的每一个特征。我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。

2、Kindle就是为了“真正阅读”而打造的

我们改变工具,然后工具改变我们。人们会更多做那些没有障碍、让他们感到舒服的事情。如果工具让碎片化信息获取更容易,我们就会远离真正的阅读。Kindle就是为了“真正阅读”而打造的。

我们希望Kindle和后续的版本能够逐渐把我们带入注意力带宽更宽的时代,来抵抗碎片化信息获取工具的侵蚀。

2008年-2015年:亚马逊飞腾阶段

2007年,苹果iPhone问世,移动互联网时代悄然开启。2008年,全球金融危机爆发,全球经济一片萧条。但亚马逊并没有再次经历生死时刻,而是抓住危机中的机遇快速发展。

在贝佐斯的“长期主义”指导下,亚马逊在2000年互联网泡沫破碎危机中构建起的良性循环“增长飞轮”已加快飞转,这不仅足以让亚马逊扛过此次危机,并且有能力抢占“地盘”和持续扩张。这期间,亚马逊在零售领域的布局不再只限于线上,而是线上线下都布局,真正迈向“万货商店”之路。它收购了美国最大在线卖鞋网站Zappos,启动了亚马逊生鲜业务等。

亚马逊的“增长飞轮”并非在所有领域都能取得市场领先地位。比如,iPhone抢去了亚马逊的在线图书和音乐的不少市场份额,亚马逊为此推出了智能手机等硬件产品,以正面迎击苹果的“进攻”,但效果并不好,最终失败。

不过,“失之东隅收之桑榆”,这些硬件的失败经验为智能音箱业务Echo的发展积累了经验。贝佐斯在2013年“致股东的信”中写道,“我们很早就理解失败的意义,而且相信失败能带来收获,所以才会不断尝试”。

2008年:从顾客需求出发的“逆向工作法”

1、逆向工作法 VS． 技术导向法

从顾客需求出发的“逆向工作法”(Working backwards)与“技能导向法”(Skills-forward)形成鲜明对比。

“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。技能导向论者称“我们擅长做X,通过X我们还能做什么?”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是,如果公司沉浸于此,就会丧失研发创新的动力,最终现有的技能将成为昨日黄花。

从顾客需求出发的“逆向工作法”往往要求我们必须探索新技能并加以磨练,无论走出的第一步多么令人尴尬,我们都会坚持下去。

2、用户体验的核心

在我们的零售业务,我们坚信顾客看重的是优惠的价格、丰富的产品选择、快速便捷的物流配送。这些需求将随着时间的推移而愈发稳定,我们无法想象在未来十年顾客需求将不再受到低价、选择以及配送速度的影响。

正是基于对这些长期需求的认识,使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入,我们现在所付出的投资,必将在未来得到丰厚的回报。

3、低价策略

我们的价格目标在于赢得顾客的信任,而不是仅仅寻求短期利益的最大化。

我们把基于这一角度的定价,作为获取长期利润的最佳途径,将其作为我们的工作信条,我们可能在单个商品上获利有限,但我们始终相信基于消费者对亚马逊的长期信任,我们将卖出更多的商品。因此我们在整个产品线实行低价策略。

4、双赢的FBA业务

我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment by Amazon(FBA)。借助FBA,卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中,由我们代表客户对产品进行分拣、包装并递送给最终顾客。

FBA商品同样适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping服务。购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务,由此FBA不仅提高了顾客体验,而且推动了卖家的销售。