2009年:452个目标中,有360个目标直接和用户体验有关

1、452个目标中,有360个目标将直接影响用户体验

对于2010年,我们设定了452个具体目标。通过对我们当前目标的评估可以发现一些有趣的数据:452个目标中,有360个目标将直接影响用户体验。这些目标中“营收”一词用了8次,“自由现金流”只有4次,“净利润”“毛利率”或“运营利润率”这些词语一次都没有使用。

整体上,设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述:从客户需求出发,反向决定做什么工作(Start with customers,and work backwards),听取客户的意见,但并不仅限于此,还要在此基础上有所创新。

2010年:创新技术工具,改善用户体验

1、技术深深地嵌入了我们做的每一件事

如果当时把技术直接塞到一个研发之类的部门,我们在技术上做的这些投入或许就不会产生像现在这么厉害的结果了。技术渗透进了每一个团队,进入了我们每一个流程,我们的决策,以及我们每一项业务创新之中。

2、服务导向的技术架构

我们的技术几乎无一例外的应用于服务。服务导向的技术架构(Service-oriented architecture,SOA)是Amazon技术的根本抽象结构。

多亏了一批深思熟虑有远见的工程师和架构师团队,我们在SOA这个词爆红之前就已经一直这么做了。我们的电商平台就是由几百个服务组合而成,互相搭配完成从个性推荐到订单处理再到库存追踪等一系列任务。

我们开发的存储系统展现了非常好的规模化能力,同时保持了对性能、可得性和成本的严格控制。亚马逊工程师开发的数据管理的先进性,是云存储计算和AWS提供的数据管理服务的起始点。比如,我们的简单储存服务(Simple Storage Service)、弹性存储( Elastic Block Store)以及SimpleDB都是从亚马逊技术中衍生出它们的基础算法。

3、服务“模块”“搭积木”

我们的技术几乎只会以服务的形式植入:就像一个个封装好的模块,将需要处理的数据包装起来,仅仅提供一些外部接口来调用功能。

这种方式就像搭乐高积木一样,服务和服务互相之间不会相互影响,这样每个服务自己可以发展,而不会影响整体的架构。

2011年:创新为他人赋能

1、创新为他人赋能

创新会在很多维度以各种形式出现。最颠覆性的创新往往是能为他人赋能,解放他人的想象力,让他人能够追求梦想。这正是亚马逊网络服务(Amazon Web Services)、亚马逊物流系统(Fulfillment by Amazon)和Kindle出版(Kindle Direct Publishing)正在做的。

2、平台的自助服务性质

我一直在强调这些平台服务的自助特性,因为我认为这非常重要。在一个完全自助的平台上,任何看起来离经叛道的点子都能尝试,而不会有一个专业的看门人跟你说:“这肯定成不了的!”猜猜怎么着?很多这些离经叛道的点子真的成功了,还造福了社会。

3、KDP颠覆出版业

KDP对作者来说非常友好。KDP作者可以拥有它们的版权,以及衍生出的其他权利,他们也可以按照自己的节奏发表。

在传统的出版商,作品都需要等好久才能出版,有的甚至要延迟一年。最重要的是,作者能拿到70%的收入,而在最大的出版社,你卖出每一本电子书只能拿到17．5%。

KDP的分成政策是革命性的,我们每本书都用很低的价格销售,比如书卖2．99美元,作者大约能拿2美元。如果在一个传统出版社,作者同样想拿2美元,书要卖到11．43美元。我可以向你保证,作者卖定价2．99美元图书的数量会远远超过定价11．43美元的图书。

KDP对读者也很有好处,因为它们更便宜,而且更重要的是,读者可以接触到更丰富的内容,因为传统出版商可能会拒绝掉作者想要写的内容而让它无法出版。而现在这些作者可以公平的让市场来做出选择。

2012年:永远聚焦关注客户,而非竞争对手

1、以用户为中心,关注竞争对手也是为了获取灵感

我们在亚马逊工作的动力来自不断取悦客户,而不是打败竞争对手。我们不会评论那些可能让企业最大限度获得成功的方法,这样做有利也有弊。我们确实关注我们的竞争对手,但更多的是从他们身上收获灵感,对我们来说以用户为中心已经深深嵌入我们的文化了。

2、用户驱动

用户驱动有一个很细微的好处,就是为我们提供主动性。在我们做的最好的领域,我们不需要任何外部的压力。我们不断创新,而不是在不得不这么做的时候才去创新。我们的投入是受用户驱动,而不是竞争对手驱动。

3、长期思维形成良性循环

总体而言,我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资,给人们的印象是过于慷慨,对股东利益漠不关心,甚至是违背了作为营利性公司的原则。有位外部评论者说:在我看来,亚马逊是一家慈善机构,为用户利益在许多领域进行投资。

但是,我不这么认为。对我而言,遇到问题才改进,其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着,因此这种做法非常危险。

我认为长期思维形成了良性循环。主动取悦用户赢得信任,信任带来更多重复博弈,还能引来新的客户,甚至在全新的领域。长远来看,股东的利益和用户的利益是一致的。

2013年:很早就理解失败的意义

创新的过程中难免经历失败,这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义,而且相信失败能带来收获,所以才会不断尝试,直至成功。这种模式的确起到了效果,使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)。

当我们真正能够服务于客户时,便会加倍下注,希望取得更大的成功。然而,并非每次都能够看到如此清晰的道路。发明创造是件繁琐的事情,而且随着时间的推移,我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。

2014年:亚马逊三大业务支柱

在经历了20年的冒险和团队合作,以及一路走来的好运的慷慨帮助之后,我们现在幸福地与三个“人生伴侣”“结婚”了:Marketplace、Prime和AWS。起初,这些产品都是一个大胆的赌注,明智的人(常常)担心它们无法成功。

我们将用我们常用的工具来处理这项工作:客户至上而非以竞争对手为中心、对创新发自内心的激情、对卓越运营的承诺以及愿意长期思考。

1、Marketplace的起步

Marketplace早期并不容易。首先,我们推出了亚马逊拍卖(Amazon Auctions)。如果算上我的父母和兄弟姐妹,我想有七个人来过。后来亚马逊拍卖变成了zShops,基本上是亚马逊拍卖的固定价格版本。再后来,没有客户。后来我们把zShops变成了Marketplace。在内部,Marketplace被称为SDP( Single Detail Page)。我们的想法是利用我们最有价值的“零售房地产”,也就是我们的产品详细页面,让第三方卖家与我们自己的零售品类竞争。这对顾客来说更方便。一年之内,它就占了5%销量。今天,我们超过40%的产品由全球超过200万的第三方销售商销售。2014年,消费者从卖家那里订购了超过20亿件商品。

这种混合模式的成功加速了“亚马逊飞轮”的发展。客户最初是被我们快速增长的亚马逊销售产品的选择所吸引,这些产品价格低廉,具有良好的客户体验。通过允许第三方提供产品,我们变得对客户更有吸引力,这吸引了更多的卖家。这也加强了我们的规模经济,我们通过降低价格和免运费来增强规模效应。在美国推出了这种项目,然后我们立刻推广到其他地区。结果,Marketplace变成了一个全球网站无缝连接的市场。

2、Prime会员

十年前,我们推出了Amazon Prime,最初是作为一个“吃到饱”(all you can-eat)的免费快速送货项目设计的。不断有人告诉我们,这是一个冒险的举动,在某些方面确实如此。在第一年,我们损失数百万美元的配送收入,没有一个数据证明这是值得的。

我们继续干下去的决定是基于在我们推出Free Super Saver Shopping服务时得到的正面结果,也是基于一种直觉:用户可能很快就能觉察到这会给他们带来史无前例的购物体验。

此外,经过分析,如果我们达到一定的规模,我们将能够显著降低快速运输的成本。

在组建零售团队来创建一个个品类的同时,我们也建造了大型系统来自动化库存补给、库存摆放和物品定价的过程。精准的送达承诺让我们必须使用全新的方式来做物流管理,而这一整套系统的革新是一个伟大的成就。

Amazon设计制造了硬件设备,从Kindle到Fire TV再到Echo,也为PIV和Prime Music等业务赋能,在很大程度上促进Amazon生态的发展。

3、FBA的重要性

FBA非常重要,因为它把Marketplace和Prime粘合在了一起。有了FBA,Marketplace和Prime不再是两件事 。它们的经济效益和用户体验都深度结合在了一起。

从Prime会员角度来看,每次有卖家加入FBA,Prime会员就会有更多的选择,会员的价值就增加了。这让亚马逊飞轮越来越快。FBA完成了这个循环:Marketplace将能量注入Prime,Prime将能量注入Marketplace。

4、AWS:市场规模是没有天花板的

便宜永远只是原料,不是牛排。

具有较低的IT成本是有吸引力的,有时节约的成本是非常多的。但是单靠节省成本永远无法克服性能或功能上的缺陷。企业依赖IT——IT是企业的关键部分,因此,“我可以在你的IT成本上为你省下一大笔钱,我的服务几乎和你现在的一样好”这样的建议不会吸引太多客户。

在这个领域,客户真正想要的是“更好更快”,如果“更好更快”的同时也能够节约成本,那就太好了。但是,价格便宜永远只是调料,而不是牛排。

我相信AWS是可以在未来很多年持续服务用户并获取盈利的“梦幻”业务。为什么我那么自信?

首先,市场规模很大,包括在服务器、网络、数据中心、基础设施软件、数据库、数据仓库等,与我对亚马逊零售业务的看法类似。就所有实际项目而言,我认为AWS的市场规模是没有天花板的。

其次,它现在的市场领先地位(大幅领先)是一个很强的优势。

我们努力、非常努力,让AWS变得尽可能简单易用。一旦你学会了,而它又那么好用,你大概就不想再在另一个平台上重新学一遍了。当然我们永远不会停下改进的脚步,但是如果我们持续为用户提供亮眼的服务,他们有充分的理由持续使用我们的服务。

2015年:创新机器,第一类决策和第二类决策

1、创新机器

我们想成为一个大公司,同时也是一个创新机器。我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。

我们能做到吗?我对此保持乐观。我们在这方面有一个良好的开端,我认为我们的文化使我们能够实现这一目标。但我认为这并不是一件容易的事情。当然,即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱,作为一个组织,我们必须学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说,一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策,它有损速度和创造性。

2、第一类决策和第二类决策

很多决定是一经做出就无法挽回的,而这些决定需要通过有策略的、细致的思考,并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去、回头觉得后悔了,你也不可能再回来,我们称这种为“第一类决定”。

但大多数决定不是这样的,它们是可以改变的,可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的“第二类决策”,你不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。对于“第二类决策”,我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。

2016年-2019年:亚马逊迈入万亿市值

2018年,亚马逊市值突破万亿,成为全球零售市场、云计算市场和人工智能语音领域的霸主。单就零售领域来看,放眼望去欧美市场的其他零售商,不论线上还是线下,能与亚马逊抗衡的只有零售界“老大哥”沃尔玛,但论发展速度和盈利能力,显然,亚马逊的增长潜力要大得多。

亚马逊可以很容易赚取巨额利润,不过贝佐斯依旧坚持1997年提出的“最大化自由现金流”,选择赚微利,目的是抢占更多领域的市场领先地位。其中最令人瞠目结舌的一笔收购是,2017年亚马逊拿出手里占比63%的现金,以137亿美元现金的“天价”收购有机连锁全食超市,至今这仍然是亚马逊史上最大一起收购案。

如今亚马逊成为全球市值最高的互联网科技巨头之一。大企业一旦进入稳定发展期,如何继续保持创新、避免管理僵化等“大公司病”是很多大企业创始人和管理层都很头疼的难题。

细看这个阶段贝佐斯写的“致股东的信”,他更多强调亚马逊的企业文化和创新性,更加珍视1997年那封“致股东的信”中提出的“长期主义”。

2016年:保持Day 1 状态

(Day 1来自于贝佐斯1997年提出的理念,意思是不管公司发展到什么程度,不管取得了多少成就,仍然要把每天当成是第一天,用心做好当下。亚马逊在西雅图的办公大楼也叫做Day 1。)

1、如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?

这样的问题不会有一个简单的答案,它涉及许多因素、多条路径和大量陷阱。我不知道完整答案,但可能知道其中几点。保持Day 1的首要因素包括:

(1)客户至上

以客户为中心的方法具有很多优势,不过它存在一大问题:即使客户口头声称他们很快乐,业务是一流的,但在心里他们有种种不满,非常不满意。甚至连客户自己都不知道,他们总在要求更好的,而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。

始终处于Day 1的心态需要你耐心尝试,接受失败,种植种子,保护树苗,并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。

(2)抵制形式主义

流程本身不是问题,永远值得提出的问题是:是我们在按照流程操作?还是流程左右了我们的操作?在一个每况愈下的Day 2公司,你可能会发现答案是后者。

(3)积极适应外部趋势

如果你不会或不能迅速追随强大趋势,外部世界会把你推入Day 2。如果你采取对抗的姿态,你可能是在和未来对着干。拥抱趋势,你将顺势而上。

(4)快速决策

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要,如果是高速决策,游戏就更有趣了。我们不知道所有答案,在此只提出一些想法:

第一,决不使用“一刀切”的决策过程。许多决定是可逆的、双向的,对于这些决策,不必在公司内部大动干戈。

第二,当你获得了七成所需信息后,大多数决策都可以成型。如果你要求信息量达到90%,在大多数情况下,你的决策可能就有点慢了。

第三,采用“保留己见、服从大局”的方式。

这句话虽然简短,却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心,即使没有达成一致意见,你也可以说:“看,我知道我们对此意见不一,但你愿意和我赌一把吗?保留己见、服从大局?”到目前为止,没有人能确切知道答案,但你可能很快得到答案。这不是一种单向的做事方法,如果你是老板,也应该这样做,我一直在保留己见、服从大局。

第四,及早识别真正的错误问题,立即使之升级。

有时候,团队内部存在不同的目标和截然不同的观点,无法调和。缺少大量的讨论和交流,难以解决深层次矛盾。如果问题没有逐步扩大,默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭,最终,谁更有耐力,谁就获得决策权。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程,进展缓慢,令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

2017年:高标准的组织文化和6页纸

1、关于高标准的组织文化

在过去几年里,我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就,同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景,我想和大家分享一下(到目前为止)我们学到的关于组织内部高标准的几个要点:

(1)高标准是可以学到的。事实上,人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准,高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队,他们很快就会适应,反之也是如此。

(2)高标准是分领域的,这意味着你必须在每个相关领域都重新学习其高标准。

理解这一点非常重要,因为它让你保持谦卑的态度。一般来说,你可以自认为是一个高标准的人,虽然不乏令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低,或者根本不存在什么标准,当然,更达不到世界级水平。保持开放心态是至关重要的。

(3)在一个特定的领域,你需要达到什么样的高标准?

首先,你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。

第二,你必须对达到好的标准有多困难有很现实的期待——边界。对于边界不切实际的信念会杀死高标准,而这经常是不被人讨论的。你或你的团队如果想要做到高标准,就应该像这个瑜伽教练一样,对这个过程有多艰难有非常现实的认识。

(4)达到高标准,需要技巧吗?

在我看来并非如此,至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球,电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准,并把切实可行的期望告诉其他人。

2、6页纸备忘录

在亚马逊,我们不做PPT(或任何其他幻灯片)演示。相反,我们用6页纸写了一篇备忘录。我们在“学习大厅”内召开的每次会议开始时将它默读一遍。

通常情况下,如果备忘录有问题,原因不在于作者无法识别高标准,而是期望有误:他们错误地认为一份高标准的、6页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完,而实际上,它可能需要一个星期或更长时间。他们试图在两周内做出完美的倒立,而我们没有以正确的方法训练他们。

一流的备忘录需要写了又写、反复重写,与被要求改进工作的同事一起,留出几天时间,换个脑筋重新编辑,不可能在一两天内完成。

2018年:“闲逛(wandering)”式创新,失败也要扩展

1、“闲逛(wandering)”的力量

有时候(实际上经常)在业务中,你确实知道向何处去,那么当你前往目的地的时候,就可以很有效率,你需要做的只是制定计划并执行。而做业务时,思想开小差(游离、不专注于目标)就会导致效率低下。

但这也不是随机闲逛,而是被直觉、好奇心引导的,并由一种深刻的信念所推动,即客户的价值足够大,值得我们做一点零乱的、无关紧要的事情来找到出路。

闲逛是对效率的一种必要制衡,你需要两者兼用。很多有价值的发现,尤其是“非线性”的发现,极有可能需要思维上的“闲逛”来实现。

在最开始的时候,没有顾客提出想要Echo音箱,这绝对是我们进行“闲逛式思考”的产物,市场调查没有任何帮助。如果你在2013年去见一位顾客,说“你想在厨房放上一个跟筒装品客薯片差不多大小的黑色圆筒吗?你可以和它交谈和提问,也可以打开你的灯,播放音乐。”我向你保证,他们会很奇怪地看着你说,“不,谢谢。” 结果,自第一代Echo问世以来,客户购买了超过1亿台支持Alexa的设备。

2、随着发展,失败也需要扩展

随着公司的发展,一切都需要扩展,包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大,你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败,因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。

当然,我们不会轻率地进行这种实验。我们会努力进行正确的投资,但并非所有好投资最终都会带来好结果。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司,为客户和社会提供服务的一部分。

而对股东们来说,好消息是,这样大规模的押注只要能够赢下一次,就足以弥补很多次失败所带来的损失。

Fire智能手机和Echo智能音箱的开发大约同时开始。虽然Fire智能手机失败了,但我们的学习团队(以及开发人员)却从中汲取了教训,加快了对Echo音箱和Alexa人工智能助手的开发。

2019年-2020年

这是贝佐斯发布的最后两封“致股东的信”,分别发布于公布年报的2020年4月和2021年4月。在新冠疫情爆发的背景下,亚马逊作为一家雇佣超过130万人、用户超2亿多人的全球企业,积极承担相应的社会责任(扩招员工、提高时薪、保障员工健康),来应对疫情和保护全球环境;回顾创办亚马逊至今的27年时光,贝佐斯用两个词来激励全体亚马逊人不忘初心,坚持1997年提出的Day 1心态;坚持自己的独特性,纵情向前。

2019年:应对疫情和将实现净零碳排放

Day 1心态应对疫情

我个人的时间和想法集中在COVID-19疫情上,以及Amazon如何“正在提供帮助的情况下”继续提供更多帮助。我相信,我们所有人都会超越眼前的危机,洞悉未来、总结教训,并将其应用于未来。

美国作家西奥多·苏斯·盖泽尔(Theodor Seuss Geisel)对此进行过反思:“当不好的事情发生时,你有三个选择:你可以让它定义你,让它摧毁你,也可以让它加强你。”对于人们会选择哪一种,我非常乐观。即使在当前这种情况下,还是让我们保持Day 1的心态。

2020年:必须为你的与众不同付出代价,这是值得的

这是我作为亚马逊CEO的最后一封年度股东信,我觉得有一件极其重要的事情必须告知大家,我希望所有亚马逊人都把这件事放在心上。

以下是理查德·道金斯出版的《盲眼钟表匠》(The Blind Watch Maker)一书中的一段话,这是关于生物学的一个基本事实。

任何动物都要为自己的生存而努力奋斗。生物体的温度、体内酸碱平衡和电荷往往与周遭自然环境是“不平衡”的。例如,我们的身体通常比我们周围的环境更热,在寒冷的气候下,他们必须努力保持这种差异。而当生物体的这些指标与周遭环境达到了一致平衡的时候,往往也意味着生命走到了尽头。当我们死后,身体停止运转,温差开始消失,最终我们的温度与周围环境相同。

并不是所有的动物都如此努力地避免与周围的温度达到平衡,但所有的动物都做了一些类似的工作。例如,在干旱的地方,动植物努力保持细胞中的液体含量,这与水从细胞流向干燥的外部世界的自然趋势背道而驰。如果它们失败了,它们就会死。更广泛地说,如果生物不积极地阻止水分流失,它们最终会融入周围环境,不再作为生物存在。这就是它们死后会发生的事情。

虽然这段话不是一个比喻,但它仍然是一段非常棒的话,与亚马逊非常相关。我甚至认为,它与所有公司、所有机构,以及我们每个人的生活都相关。

为了让你变得看起来所谓的“正常”,这个世界在以什么方式吸引你?如何才能保持你的独特性?

我们都知道独特性(原创性)是有价值的。我们都被教导要“做你自己”。我真正要求你们做的是,拥抱并现实地认识到,保持这种独特性需要多大的努力。这个世界希望你融入它,它会千方百计地吸引你,千万别让它成为现实。你必须为你的与众不同付出代价,这是值得的。

参考资料来源:

贝佐斯1997-2020 Letter to Shareholders

公号“宗栗说”——《贝佐斯致股东的信1997-至今》

得到App——同学 Vincent的翻译文稿